|
Оценка руководителей среднего и высшего звена, являясь на сегодняшний день одним
из основных элементов кадрового менеджмента, имеет не только давнюю традицию в
становлении и развитии практики работы с персоналом, но и продолжает вызывать
интерес директоров предприятий.
Выдвижение на вышестоящую должность, увеличение объема делегируемых управленческих
полномочий конкретному работнику, анализ управленческого потенциала организации,
формирование группы резерва руководителей, выявление направлений индивидуального
развития руководителей различного уровня - вот далеко не полный перечень мероприятий,
от успешности проведения которых напрямую зависит эффективность деятельности организации
или подразделения в целом. Однако, несмотря на то что существует большое количество
разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью.
И в конечном итоге результаты зависят от того, кто использует тот или иной метод
оценки или выступает в роли эксперта.
Основная проблема здесь заключается в том, что далеко не каждый аспект деятельности
управленца может быть измерен количественно.
Управленческая деятельность во многих своих проявлениях не подлежит регламентации
и нормированию, следовательно, возникают серьезные трудности с формированием критериев
оценки, а использование стандартного набора "профессионально значимых качеств
руководителя" не дает желаемого результата. Кроме того, эффективность управленческой
деятельности основывается не только (и не столько) на профессиональных знаниях,
умениях и навыках, но на готовности и способности применять эти знания, умения
и навыки в быстро меняющейся ситуации. На сегодняшней день в традиционных подходах
к оценке не существует надежного инструмента для замера этих параметров личности.
В то же время в любой организации есть работники, обладающие потенциальной готовностью
к эффективной управленческой деятельности, но в силу ряда причин не использующие
этот потенциал. Выявление таких работников и предоставление им условий и возможностей
для реализации себя на разных уровнях управленческой иерархии представляется достаточно
значимым, но трудно выполнимым мероприятием с помощью традиционных методов.
Однако управленческий персонал в организации должен быть оценен:
- объективно, т.е. независимо от чьего-то отдельного мнения;
- надежно, относительно свободно от влияния случайных факторов и прошлых заслуг;
- достоверно, т.е. оцениваться должен реальный уровень владения управленческими
навыками;
- с возможностью прогноза о будущей эффективности и направлениях индивидуального
развития;
- комплексно, т.е. с использованием ряда взаимодополняющих друг друга инструментов
оценки.
Существует, пожалуй, только один способ добиться максимально возможной степени
объективности результатов оценки руководителей - метод Assessment center (центр
оценки).
Суть метода заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации
последовательность оценочных процедур, моделирующих ключевые моменты деятельности
оцениваемых. Участники оценки (кандидаты) проходят комплексное испытание различными
упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности
профессионально важные качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными
специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения, сравнения и выводы
как о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников и их перспективности,
так и о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом.
Assessment center - сложная многоуровневая процедура оценки и прогнозирования
успешности сотрудников организации в роли руководителей различного уровня. Актуальность
ее применения определяется еще и тем, что на сегодняшний день существует четко
выраженная тенденция к выявлению и формированию управленческих кадров из числа
работников организации, а не за счет поиска и привлечения руководителей из внешней
среды (как это было три-четыре года назад).
Активно применяется на практике еще один аспект центров оценки - "Assessment
center как технология организационных изменений и создания управленческих команд".
Проводимый в таком виде Assessment center является мощным рычагом для формирования
организационно-личностного взаимодействия в среде руководителей, при этом результатом
будет являться создание механизма решения групповых вопросов вне зависимости от
личных симпатий и антипатий его участников. Процедура развивающего Assessment
center равна по степени эффективности длительному процессу командообразования
и сплочения персонала. В ходе отработки развивающих процедур Assessment center
формируются рабочие группы под задачу, сетевые команды, механизмы сплочения и
командообразования и выявляются люди, не готовые и не способные к командной работе.
Процедуры развивающего Assessment center могут совмещаться с оценочными процедурами,
и в этом случае достигается двойной эффект: запуск механизмов командообразования
и получение диагностической информации о будущей успешности оцениваемых в качестве
руководителей на разных уровнях в организации.
Д.Е. Мякушкин,
директор Южно-Уральской
Коллегии консультантов,
кандидат психологических наук
|
