|
Для сотрудников компаний важными стимулами являются не только материальное вознаграждение,
но и возможности профессионального роста и развития карьеры. Создавая у себя на
предприятии систему мотивации, важно совместить потребности сотрудников в развитии
и материальном вознаграждении с целями и задачами компании.
По данным экспертов из Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального
стимулирования позволяют в рамках существующего фонда оплаты труда увеличить производительность
труда до 20% и сократить текучесть персонала.
Система мотивации должна включать: систему должностных окладов, переменную часть
вознаграждения, бонусную систему, систему "наград", а также план по профессиональному
развитию персонала.
Рассмотрим методы, которые можно использовать для создания эффективной мотивации
сотрудников компании.
Система окладов. Существует мнение, что оклад, как постоянная часть вознаграждения,
призван удержать сотрудников, но никак не стимулировать сотрудников на результативную
работу. Найти выход из этой ситуации можно, если использовать систему "плавающих"
окладов, согласно которой оклад ежегодно пересматривается в зависимости от достигнутых
сотрудником результатов. При использовании этой системы для каждой должности составляется
ее описание, и на этой основе составляется список качественных характеристик,
отражающих качество и объем выполняемой работы (должностных обязанностей). Качественные
характеристики должности оцениваются в баллах по итогам работы сотрудника в конце
года. Баллы выставляются руководителем подразделения и менеджером по персоналу.
Для каждой характеристики можно определить значения, например: "негативное-удовлетворительное",
"удовлетворительное-плановое", "плановое-превосходящее ожидания" и т.д. Также
разрабатывается шкала роста зарплаты, например: если удовлетворительно-плановое,
то рост оклада составит 0 %, если удовлетворительно-плановое - 10% и т.д.
Переменная часть вознаграждения. Для дальнейшей мотивации сотрудников очень важно
определить долю переменной части вознаграждения, а именно: какой объем в совокупном
доходе будет занимать переменная часть. Например, для административных работников
(офис-менеджеры, сотрудники бухгалтерии, служб персонала и т.д.) оптимальное соотношение
составляет: 60% постоянная и 40% переменная, а для отделов продаж данное соотношение
возможно будет 20% постоянная и 80% переменная. В каждой компании существуют свои
особенности, поэтому при определении долей постоянной и переменной части необходимо
учитывать все внутренние факторы. Определить готовность каждого сотрудника к риску
можно путем анкетирования, в анкете может быть такой вопрос: "Какой частью зарплаты
вы готовы рискнуть, чтобы увеличить ее или потерять в зависимости от того, какие
результаты продемонстрирует ваша служба (отдел)".
Переменную часть можно разделить на оплату по результатам и бонусы.
Переменная часть зарплаты может содержать: надбавку за индивидуальные результаты,
групповую надбавку (отдел и т.д.), надбавку по результатам работы компании в целом,
тринадцатую зарплату по итогам года и др. Для оценки результатов работы необходимо
разработать систему ключевых показателей деятельности для каждого подразделения
компании. С одной стороны, определение ключевых показателей позволяет четко определить
результаты, которые менеджмент ожидает от работы подразделений, а с другой - оценить,
насколько поставленные цели были достигнуты. Данная оценка возможна при условии,
что в компании существует система управленческого учета. Отклонения фактически
достигнутых результатов от плановых используются как основа для премирования или
депремирования персонала.
Бонусная система создается в дополнение к переменной части вознаграждения, и
она тоже должна способствовать усилению личной мотивации сотрудников. Вся деятельность
компании может быть представлена как совокупность проектов, в каждом из которых
принимает участие конкретный специалист, определяются показатели, характеризующие
эффективность его работы в данном проекте. Размер бонусов может быть установлен
в фиксированном размере.
Система "наград". "Награда"- это компенсационный пакет включающий набор льгот
и привилегий (персональный автомобиль, оплата мобильной связи, дополнительный
отпуск, абонемент в бассейн, медицинская страховка и т.д.). Система "наград",
как правило, используется для удержания ключевых сотрудников. Самое главное при
раздаче "наград" - четко описать достижения, за которые их дают, и требования
к потенциальным обладателям "наград"; в противном случае поощрение кого-либо без
видимых его коллегам причин может сильно подорвать доверие к менеджменту компании.
Наиболее правильным является предоставленная возможность сотрудникам самим выбирать
компоненты компенсационного пакета самостоятельно, к примеру, дополнительный отпуск
или бассейн и т.д.
План профессионального развития. Для достижения целей и задач компании необходимо
проводить мероприятия по повышению профессиональных качеств сотрудников. Для правильного
определения необходимых мероприятий нужно провести оценку каждого сотрудника по
двум направлениям: профессиональные знания и навыки, а также стандарты рабочего
поведения.
Для оценки профессиональных знаний и навыков необходимо выделить основные направления:
например, профессиональные знания и навыки, управление проектами, презентационные
способности, тайм-менеджмент, управление персоналом, стратегический менеджмент
и др. В зависимости от характера деятельности сотрудника можно устанавливать другие
варианты направлений оценки профессиональных знаний и навыков.
Стандарты рабочего поведения характеризуют личностные качества сотрудника, которые
не менее важны, чем профессиональные навыки. Для оценки стандартов можно использовать,
например: способность принимать решения, взаимодействие, командная работа, понимание
бизнеса, гибкость в принятии решений, планирование и контроль и др. Основная задача
- это понять, какие стандарты необходимо улучшить.
После того, как проведена оценка, составляется план профессионального развития
сотрудника.
Эффективная система мотивации должна включать все вышеперечисленные блоки, а
также должна пересматриваться и адаптироваться с учетом изменяющихся условий.
По мнению экспертов, системы мотивации должны меняться каждые два-три года.
Светлана Оранова
Рекрутинговое Агентство
"Финансы и Кадры"
|
