|
Часто работодатели слышат эти слова от своих сотрудников, как правило, - от наиболее
ценных для компании, приносящих ей прибыль.
Казалось бы - чего проще, увеличить размер зарплаты - и проблема решена. Однако,
если такие решения принимаются необдуманно, они могут привести к тяжелым последствиям
для компании в целом, да и работник, так и не получит обещанной прибавки. И причина
этого отнюдь не в нежелании платить.
Потеря сотрудника и его замена обходятся компании, по разным подсчетам, от полутора
до двух с половиной годовых окладов. Это время и деньги, которые тратятся на поиск,
привлечение внешних специалистов, на потерю информации, уходящую вместе с сотрудником,
на акклиматизацию нового сотрудника. Часто именно вопрос заработной платы становится
камнем преткновения в решении сотрудника покинуть компанию. Зарплатная проблема
стоит перед любым руководителем. В поисках оптимальной системы вознаграждения
используются разные методы и средства.
Безусловно, каждый руководитель хочет, чтобы данная система:
во-первых, зависела от работы предприятия и индивидуального вклада руководителей
и работников;
во-вторых, повышала ответственность и исполнительность людей, побуждала их к
действию;
в-третьих, исключала необходимость каждодневного вмешательства со стороны руководства
в процесс учета и оценки трудовых затрат, премирования работников и т.д.;
и, наконец, чтобы вся эта система не была сложной.
Однако при всем многообразии корпоративных проблем и мотивационных ожиданий система
оплаты труда объективно не может быть простой.
Характер принимаемых решений должен быть адекватен сложности системы. В противном
случае, при внедрении простых (механических и жестких) тарифных схем, не учитывающих
психологические и профессиональные особенности сотрудников, их индивидуальную
результативность, качество труда и отношение к делу, люди либо уходят, либо тихо
и грамотно саботируют работу в ожидании гибкой (учитывающей и их мотивационные
ожидания) зарплатной системы.
Сегодня многие предприятия и коммерческие структуры, как правило, используют
только два базовых зарплатных элемента - оклад и премию. С одной стороны, важное
мотивационное условие - премиальное, вроде бы соблюдается. Однако с другой - это
далеко не так. На многих промышленных предприятиях премия давно превратилась в
естественный довесок к окладу, и работники недовольны, если по какой-то причине
не получают ее. В коммерческих структурах премиальная система, как правило, охватывает
только небольшую часть сотрудников, в основном тех, кто связан с продажами. Персонал
же функциональных, офисных и производственных подразделений остается за бортом
и не заинтересован в динамичном развитии компании: в любом случае его заработок
останется неизменным. Существуют различные схемы формирования компенсационной
политики. Одна из них, достаточно широко применяемая во многих российских компаниях
- это компонентная схема компенсационной политики. Выглядит она так:
ФОТиК (фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций) = К1 + К2 + К3...(К1,
К2, К3 - компоненты компенсационной политики.
По мнению многих руководителей, использующих данную схему, сильной ее стороной
является многокомпонентность, позволяющая формировать уникальную систему оплаты
труда и компенсаций с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных
особенностей персонала. Однако некоторые считают, что главным минусом данной системы
является ее основное достоинство - многокомпонентность. По их мнению, она не позволяет
увязать в единую модель правила, условия оплаты и компенсационные пакеты каждого
сотрудника подразделений и компании в целом. Хотя сегодня уже многие осознали:
универсальный подход в сфере зарплаты одинаково пагубен как для развития отдельного
сотрудника, так и для персонала всей компании и бизнеса в целом.
Реально для определения заработной платы достаточно двух-трех компонентов. Руководство
компании принимает решение о том, какие компоненты следует задействовать в отношении
любой должности или сотрудника. Например, зарплата каких работников должна определяться
измеряемыми критериями качества работы (компонент 1) и участием в проектах (компонент
2)? А на кого могут распространяться персональные надбавки за высокие показатели
(компонент 3)? То есть для каждого сотрудника можно устанавливать свою схему получения
заработной платы. И, казалось бы, нет ничего сложного в том, чтобы повысить кому-то
зарплату.
Если "компонентный подход" экономически не обоснован, не просчитан, то предлагаемая
модель ничего не стоит. И может возникнуть ситуация, обычная для многих компаний,
когда приглашаются высококлассные менеджеры на эксклюзивный компенсационный пакет,
высокую заработную плату. Однако все это остается только на бумаге, поскольку
финансовые возможности компании оказываются недостаточными и люди вынуждены уходить.
Высокие оклады и завидные компенсационные пакеты определяются чуть ли не на глазок,
поэтому зачастую система оплаты труда меняется "на ходу". Это вызывает негативную
реакцию работников, которые обвиняют работодателя во лжи и пустых обещаниях.
Подобные ситуации возникают, как правило, в тех компаниях, где нет системы сценарного
бюджетирования, по-другому ее называют моделирование. Может возникнуть вопрос:
"Разве можно в условиях рынка что-то планировать?" Не только можно, но и нужно.
Подготовка сценарных бюджетов компании позволяет в процессе проектирования системы
оплаты устанавливать предельные значения фондов оплаты труда сотрудников, подразделений
и компании в целом, исходя из моделируемых показателей в сечениях минимального,
оптимального, максимального (оптимистического), а также в рамках и за пределами
этих граничных состояний.
На первом этапе важен не столько сценарный бюджет, сколько процесс его составления,
оценки влияния на корпоративную прибыль зарплатной схемы и компенсационной политики.
Процесс зарплатного моделирования заставляет формировать систему сценарного бюджетирования,
а за ним следует пересмотр схемы планирования показателей финансовой и производственной
деятельности. Если фонд оплаты труда возрастает, то изменяются налоги, и так далее
по всей системе происходят изменения. Поэтому так важно все смоделировать.
Безусловно, поднять заработную плату сотруднику можно, если руководство считает,
что он того заслуживает. Но данная процедура должна быть тщательно просчитана.
И не факт, что этот шаг в конечном итоге будет для компании прибыльным.
Существует и этическая сторона данного решения. Однако это тема для отдельного
разговора.
Шевцова Жанна
Директор рекрутингового агентства "Кадровые технологии"
|
