Криком фирме не поможешь, начальник!

Многократно сказано-пересказано, писано-переписано, что организация является зеркальным отражением внутреннего состояния ее руководителя. А он, неся на своих хрупких плечах тяжкое бремя власти, выбирает стиль руководства согласно своим взглядам на окружающую действительность, отношению к людам и личностным характеристикам. Умный и дальновидный начальник в состоянии все это адаптировать к меняющейся обстановке и сдерживает рвущееся порой наружу самодурство. Просто начальник безраздельно царствует, полагаясь на свой авторитет, громкий голос и гениальную неповторимость своего командного таланта.

Сказано об этом много. И о причинах, и о последствиях. Однако любим мы все же учиться на собственных ошибках. Постоянно говорится о создании команды, о корпоративности. Но после официальных и очень правильных слов я нередко слышу: "А вообще, может, звучит грубо, но персонал - это штатные единицы, которые нужно быстро менять. Я ни на кого не возлагаю надежды. Это расходный материал". Это не абстрактное заявление, а откровения конкретного владельца компании.

И не стоит думать, что это единичное мнение. Первому персонажу очень лаконично вторит следующий: "Дело в том, что, по моему глубокому убеждению, весь народ делится на людей с активной и пассивной жизненной позицией. Если мы говорим о первой группе, то ее надо мотивировать пряниками. А всех оставшихся, соответственно кнутом. Тонкую прослойку - тех, кто не представляет из себя ни то ни это, мне кажется, надо загонять во вторую группу - под кнут".

И что ты с ними ни делай, сколько ни убеждай в том, что текучка кадров большая, профессионалы разбегаются, решения не исполняются, люди в постоянном стрессе работать не могут, ничего сделать невозможно - натура прорывается из-под налета образованности и демократичности, покрова деловых костюмов или либеральных свитеров. Аргумент прост и стар, как мир: "Их - много, я - один! И вообще, кто тут хозяин?!". Крыть нечем.

Но мы ведь тоже любим свои грабли. Попробуем наступить на них еще раз и вновь воззвать к голосу разума начальников-владельцев, продемонстрировать, что же они творят и чем это все чревато. В конце концов, вода камень точит.

Думай, как я

Неожиданно начнем с положительной характеристики владельцев компаний или топ-менеджеров, приверженцев командно-директивного метода руководства. Тем более, что при всем вышесказанном самодуров среди них единицы.

Итак, авторитарные командиры амбициозны, в них сильно выражен соревновательный момент, они великолепные организаторы, быстро думающие и моментально принимающие решения. Все это, безусловно, помогает им быть успешными в бизнесе. Однако у всего этого есть обратная сторона. Человек авторитарного склада подходит и к подчиненным с теми же мерками, что и к себе. Он требует от них такой же скорости мышления и оперативности в принятии решений. Он не учитывает, что окружающие могут не так быстро думать, что у них нет полноты информации и полномочий для принятия решений, у них просто могут быть другие методы работы. Это не вызывает сложностей до тех пор, пока организация еще не очень большая: руководитель в состоянии проконтролировать исполнение всех своих распоряжений, да и коллектив он подбирает под себя. Однако структура имеет свойство расти и развиваться. В итоге, компания начинает работать совсем не так, как руководителю хотелось бы: не тот темп, не тот размах, не те объемы.

Как правило, подобный командир не в состоянии детализировать задачу для своих подчиненных: он то ее представляет хорошо, значит и остальным это должно быть легко сделать. В результате все звучит очень неконкретно: например, нужно улучшить работу данного направления. - Сам он чувствует, что нужно сделать, но для четкой формулировки не хватает времени и, в момент, когда организация уже достаточно велика, оперативных данных. Итог: руководитель не может уже все планировать и организовывать единолично, а подчиненные не понимают, чего он хочет. В конце концов, как бы это ни звучало странно, во многих случаях начальник начинает обижаться.

Буду обижаться

Естественно, обида не выплескивается в открытую: плохие вы, уйду я от вас. И в позитив, к сожалению, не трансформируется: новых схем взаимодействия с подчиненными не выстраивается. Обида чаще всего выливается в попытку вернуть себе утраченный тотальный контроль под лозунгом: "Никому верить нельзя. Никому ничего нельзя поручить". Однако вернуть все на круги своя уже нельзя, поэтому действия руководителя часто начинают восприниматься подчиненными как "набеги". Сегодня руководитель судорожно проверяет одних, завтра неожиданно наскакивает на других. - Он дергает одних-других, требует срочного отчета, бегает из кабинета в кабинет, проверяя все ли на своих местах. Появляется масса распоряжений и инструкций, касающихся дисциплины. Кстати, тут же может появиться требование особого отношения к руководству: всем стоять, бояться.

Однако этот хаос со временем становится привычным и превращается в своеобразную систему. Каждый сотрудник со временем понимает, что заниматься долгосрочным планированием не рекомендуется, не следует так же приступать к моментальному выполнению любых приказов - завтра может поступить новое распоряжение руководства, полностью отличное от сегодняшнего.

Одновременно с этим сотрудники теряют ощущение стабильности и безопасности. Соответственно, вместо решения насущных и важных задач, они начинают думать, к каким результатам и последствиям лично для них приведет эта деятельность. Поэтому никакой самостоятельности, инициативы.

Образуется замкнутый круг: результативность деятельности падает, руководитель становится еще более недовольным.

Берем пример со старших

Интересно, что со временем происходит калькирование данного стиля руководства и другими сотрудникам компании - начальниками отделов, ведущими сотрудниками.

Как показывает практика, предпочитаемый стиль управления в организации является своего рода "копией" стиля управления первых лиц. Наблюдается стремление к выстраиванию формального взаимодействия с подчиненными, имеет место недоучет индивидуальных особенностей их восприятия и мышления.

Подобный стиль, как любой другой, безусловно, имеет право на существование - в конце концов, каждый выбирает свой путь сам. Кстати подобное руководство вполне применимо при управлении людьми, от которых требуется выполнение конкретных заданий и операций, имеющих низкий образовательный и интеллектуальный уровень. Однако при управлении людьми, от которых требуется активность, способность к анализу ситуации и принятию стратегически важных для компании решений, вовлеченность в жизнь компании, инициатива, креативность, командная система не приносит ожидаемых результатов.

И еще. Системный хаос или хаотичная система, о которой мы говорили, заставляет организацию топтаться на месте.

Советы специалистов

Но выход есть из любой ситуации, и главное - не запускать недуг. Главное, чтобы руководитель был готов к позитивным изменениям и осознавал их необходимость.

Итак, если он уловил признаки хаоса, а сам уже устал от постоянного скачкообразного контроля, который ничего не приносит кроме суеты, то стоит внимательно прислушаться к сухим рекомендациям оргконсультантов.

1. Предположим, что у вас возникло ощущение, что подчиненные мыслят слишком медленно и не схватывают на лету суть всех распоряжений и приказов
   
   В этом случае целесообразно: при постановке задач давать время на анализ ситуации и планирование способов ее решения.
2. Руководители часто ратуют за ненормированный рабочий день, им кажется, что чем дольше сотрудники будут действовать, тем весомее будет результат. Приводит это чаще всего к синдрому постоянной усталости, нервным срывам, скрытой агрессии и так далее.
   
   В подобном случае рекомендуется пойти на ограничение временных рамок рабочего дня и недели - пусть сотрудники получат возможность восстанавливаться. Возможно, они просто устали от подобной карусели.
3. Сотрудники не совсем понимают, что они обязаны делать, тем более, если очередной приказ полностью противоречит предыдущему. Все это приводит к хаосу и к невыполнению многих задач.

Кроме того, как мы уже говорили, часто руководители не считают необходимым детализировать свои распоряжения. А подчиненные, следовательно, могут только догадываться, что от них требуется.

Поэтому при постановке задач следует ввести четко сформулированные, измеряемые критерии оценки результата. Например, если ставится задача "улучшить деятельность...", то менеджер должен понимать, какие конкретные изменения должны произойти и как они будут оцениваться, вплоть до конкретных цифр.

Контроль за деятельностью коллектива также не должен напоминать набеги вражеской армии. Хаос, нервозность и сумятица еще никому не помогали в работе.

Исходя из этого, может быть сформирована практика системы контроля над деятельностью менеджеров по результатам, с определением точек контроля и сроков достижения промежуточных и конечных результатов.

В некоторых организациях наблюдается дефицит внутренней информации. Рядовые сотрудники подчас не знают ни планов деятельности компании, ни целей, ни достигнутых результатов.

Соответственно, руководитель может ежемесячно информировать менеджеров о конкретных результатах деятельности компании в целом в контексте достижения ею поставленных целей. Кроме того, неплохо было бы гласно поощрить за успешное решение задач деятельности как самого начальника отдела, так и его подразделение.

При этом существует золотое правило, которое не всегда применяется: следует исключить из практики ситуации, когда негативная оценка деятельности дается руководителю направления публично, тем более - в присутствии его подчиненных. Подобного рода оценки должны носить конфиденциальный характер, обсуждаться один на один.

Случается, что руководители подразделений долгое время не общаются со своим начальником, а их отчеты, как уже говорилось, носят хаотичный характер.

В связи с этим, целесообразно ввести в практику регулярные, скажем, ежемесячные встречи с каждым из руководителей направлений для проведения совместного анализа результатов деятельности.

Кстати, также не помешает и введение системы планирования деятельности, как долгосрочного, так и в краткосрочного, с определением критериев оценки результата. Целесообразно введение сводного плана деятельности подразделений и организации в целом с определением контрольных точек отчетности. При этом соблюдение плана должно быть обязательным как для менеджеров, так и для первого лица компании.

Однако надо напомнить: многочисленные затяжные совещания делу не помогут. Целесообразно провести оптимизацию системы собраний и совещаний. Они должны стать планируемыми и занимать не более 30 % рабочего времени менеджеров.

Да и, наверное, все же стоит перестать постоянно тасовать коллектив, проводя регулярные неожиданные ротации кадров. Тем более, если это делается без учета профессиональной направленности сотрудников. Проведение подобных мероприятий целесообразно в рамках конкретной профессиональной деятельности, не чаще одного раза в год. При этом для сотрудника новое назначение должно быть обоснованным и желаемым.

Возможно, что после этих несложных манипуляций жизнь в коллективе вновь станет счастливой, а персонал приобретет утраченную уверенность и стремление двигаться к намеченным целям.

Андрей Серов,
психолог-консультант