|
Одна крупная компания, предоставляющая услуги цифровой связи, столкнулась с проблемой,
к сожалению, знакомой многим организациям использующим личные продажи. Sales-менеджеры,
достигнув значительных успехов, почувствовали уверенность в своих силах и начали
путем шантажа "выбивать" себе более высокую зарплату. А именно - грозили уволиться.
Как следовало поступить с "бунтовщиками"?
Эта, прямо скажем, неприятная история могла бы развиваться по нескольким сценариям:
1. Увольнение "бунтарей". Повлечет за собой временное снижение объема продаж.
Кроме того, менеджеры наверняка уведут часть клиентов. Никакие документы и расписки
не способны это предотвратить. То, что еще недавно руководство рассматривало как
благо - личные отношения между менеджерами и заказчиками, теперь приобретает черты
серьезной угрозы для бизнеса. 2. Принятие условий "бунтарей". Очень опасный выбор.
Сотрудники поняли, что могут давить на начальство. В тайне это продержится недолго.
Вскоре у дверей руководителя будет стоять очередь менеджеров с "заявлениями на
увольнение" и аналогичными требованиями. 3. Дипломатия. Вопрос о повышении зарплаты
тормозится любыми методами. Руководство не говорит ни да ни нет. Тем временем
самые важные клиенты выводятся из-под контроля нелояльных менеджеров. В реальности
история закончилась тем, что руководство предложило сотрудникам систему, согласно
которой они получали значительную сумму в виде годовой премии, если в течение
года не болели больше 5 рабочих дней и не совершали серьезных проступков. Чем
больше у менеджера был стаж, тем более существенную выплату он получал. Тем не
менее, несколько сотрудников уволились и обманом попытались увести клиентов: "В
компании начинаются такие перемены, что за качество услуг мы больше не отвечаем,
поэтому уходим в другую компанию, - говорили они. - Если вам нужна надежная связь,
пойдемте с нами". Часть клиентов "повелась", но позже некоторые из них вернулись
к прежнему провайдеру. В принципе, в ситуации шантажа со стороны сотрудников лучше
всего действует немедленное увольнение. Во-первых, у оставшихся не останется иллюзий
насчет успеха этого сомнительного предприятия, а во-вторых, информация о том,
что кто-то хотел надавить на руководство и был уволен, еще долго будет передаваться
из уст в уста. Лояльность сложно описать словами. При этом почти каждый знает,
что это такое. Один был предан дворовой футбольной команде и ради ее победы был
готов на все. Другой испытывал подобные чувства к своему университету и что-то
бесплатно делал на его благо. Лояльность же компании - это, фактически, ответ
на вопрос "Почему Вы все еще здесь работаете?" Можно ли купить лояльность?
Лишнего не просит и в беде не бросит
А можно ли купить любовь? Бывает, новый сотрудник, приходя в компанию, почти
ничего о ней не знает, но уже готов гордиться ею, разделять корпоративные ценности,
всячески выказывать свою заинтересованность в общем деле. Для лояльных сотрудников
работа является значимой ценностью, они думают о ней день и ночь, и, кажется,
процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие. Надо ли говорить,
что лояльные сотрудники "экономически выгодны" компании: они хорошо работают за
небольшие деньги, не ожидая за это премии. В отличие от нелояльных, которые нуждаются
в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т.п.
Правда, у любого явления есть и обратная сторона. Например, для финансового директора
небольшой компании, в которой нет перспектив для роста, лояльность можно рассматривать
как зло, поскольку время идет, топ-менеджер ничему не учится, карьера стоит на
месте, в итоге нет развития.
Кроме того, лояльные сотрудники часто становятся главными врагами реорганизации
компании. Их можно понять - они присягнули на верность одной компании, а в результате
может получиться совсем другая, и им придется менять себя. Чтобы снять это противоречие,
руководству имеет смысл убедить "оппозиционеров" в том, что именно они являются
вдохновителями передовых нововведений.
Как бы то ни было, кому из руководителей не льстит преданность сотрудника? Вопрос
в том, "сколько" лояльности необходимо компании.
"Табель о рангах"
Лояльность конкретного работника может находиться на одном из 6 уровней.
Окружение. Средство формирования лояльности на этом уровне - спецодежда, название
компании на бейдже, на служебном автомобиле. Девушки-промоутеры, одетые в маечки
и бейсболки с логотипом компании-производителя сигарет на время презентации становятся
абсолютно уверенными в том, что эти сигареты - самые лучшие.
Поведение. Сотрудник лоялен компании на уровне поведения, если он в точности
выполняет все правила и регламенты компании. Для этого лишь необходимо их составить.
Способности. На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику.
Для того чтобы выявить способность работника быть лояльным, компания должна признать
его важность, заявить, что нуждается в его лояльности.
Убеждения. Есть сотрудники, которые "с молоком матери" впитали убеждение, что
они должны быть лояльны компании, в которой работают. У всех остальных такое убеждение
может возникнуть под влиянием руководителя. Часто лояльность на этом уровне формируется
в процессе тренингов по строительству команды (team-building).
Ценности. Каждый человек имеет собственную систему ценностей (деньги, семья,
любовь и т.д.). И каждая компания имеет свою систему ценностей (прибыль, взаимоотношения,
продвижение технологии и т.д.). Если эти системы близки, то сотрудник счастлив,
что попал работу именно сюда и лоялен компании "до глубины души".
Идентичность. "Я и компания - одно целое" - это высший уровень лояльности. Он
характерен для владельцев компании.
Цена верности
Во всеобщей и повсеместной лояльности нет никакой необходимости. Никто не станет
оборудовать абсолютно все автомобили совершенной тормозной системой: "Зачем она
тому, кто не разгоняется свыше 40 км/час? Да и кто согласится за тормозную систему
платить вдвое больше, чем за весь автомобиль?". Если 40-60 % сотрудников лояльны
компании - это уже великолепный показатель. Высокая степень преданности требуется
лишь от ключевых фигур компании, уход которых существенно ослабит ее позиции.
Лояльность сотрудников тесно связана с их мотивацией. Есть несколько общих моментов,
которые мотивируют всех, но при этом по значимости в каждом случае занимают разные
места. Разумеется, это - компенсационный пакет, имидж компании, возможность карьерного
или профессионального развития, доброжелательная атмосфера в коллективе, личность
руководителя. Если выпадает хоть одно из этих звеньев, человек начинает подумывать
о смене работы". Для молодых людей основные мотиваторы - деньги и карьерные перспективы,
для людей с большим опытом и на более высоких должностях становятся приоритетными
личность руководителя, взаимопонимание в команде, возможность поделиться опытом.
Цель большинства мотивационных программ - снять с сотрудников груз бытовых проблем.
В некоторых организациях топ-менеджерам оплачивают услуги риэлторских фирм, аренду
летних дач и т.д. Растет популярность льготного кредитования. Расчет прост: если
сотрудник захочет сменить работу, то ему придется немедленно вернуть долг. Бытует
мнение, что сегодня одно из наиболее популярных средств мотивации и удержания
сотрудников - корпоративное пенсионное обеспечение.
Как ни парадоксально, зарплата является самым краткосрочным мотиватором. Обычно
через 3 месяца после ее повышения рвение людей работать "не помня себя" пропадает.
Другое дело - накопительная премия по результатам работы за год. Например, в компании
Intel сотрудник получает такую премию в виде акций компании. Прибылью по акциям
он может распоряжаться, как ему угодно, а сами акции перейдут в его собственность
только через три-четыре года, если к тому времени сотрудник будет работать в компании.
За несколько лет накапливается значительное количество акций, дающих реальный
доход, и терять их при увольнении все больше и больше не хочется.
Выбор инструментов формирования лояльности весьма обширен, но использовать их
нужно адресно, взвешивая "в граммах" ценность конкретного сотрудника и усилия,
которые компания должна приложить, чтобы его удержать.
|
