Кадровый аутсорсинг

Когда дела на фирме идут хорошо, никто обычно не спрашивает, как это получается (разве что это уж совсем исключение из повседневного состояния фирмы). Мозги директора так устроены, что хорошее положение вещей воспринимается как само собой разумеющееся: "ну еще бы, я ж руковожу!" Вопросы возникают тогда, когда в мире, на рынке, среди конкурентов или внутри фирмы что-то меняется и почему-то не в лучшую сторону.

Общепризнано, что даже успешные предприятия на отдельных этапах своего развития могут столкнуться с рядом проблем, решение которых потребует от управляющего персонала применения специальных и новых, неосвоенных ранее подходов. Характер подобных задач может варьироваться от таких глобальных, как, например, изменение общей стратегии функционирования предприятия, разработка маркетинговой политики или брэнда, до таких, достаточно узких, как повышение квалификации персонала или проведение специальных исследований рынка товаров или услуг, например, консалтинговые услуги оптимизации бизнеса.

Одна из разновидностей консалтинговых услуг - молодое и модное понятие аутсорсинг.

Аутсорсинг - это организационное решение, управленческий ход, который заключается в передаче стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций предприятия.

В наше время открывается все больше фирм, оказывающих услуги по обслуживанию одного из ресурсов предприятия. Такими фирмами на рынке аутсорсинга являются: юридические, консалтинговые, аудиторские, логистические, тренинговые, бухгалтерские, рекламные и экспертные фирмы. Вместо того чтобы платить высокую зарплату целому отделу специалистов, выделять и ремонтировать помещение, покупать мебель и оргтехнику для них, решать их личные проблемы, руководители, умеющие считать деньги, обращаются за услугами к специализированной фирме.

Уже давно распространены и часто предлагаются услуги в сфере финансового аудита: подготовка первичной отчетной документации по всем регистрам учета, составление всех регистров учета, расчет заработной платы, расчет налогов и т. д. К аутсорсингу также относят и услуги обслуживающего персонала, если вы не держите в штате уборщицу, повара, строителей, а нанимаете их из агентства на определенный срок.

Кадровый аудит по праву можно отнести к разновидностям аутсорсинга. Отчасти ее сравнивают с финансовым аудитом. Только в данном случае консультанты оценивают систему работы с персоналом.

Рост многих компаний зависит от эффективного использования внутренних ресурсов и самый главный из них - это кадры. Сегодня важно оценивать не только персонал, но еще и процедуры управления персоналом.

По прогнозу Gartner, оборот от аутсорсинга кадровых бизнес-процессов отделов вырастет за нынешний год по сравнению с прошлым на 18% и достигнет 46 млрд долларов. Доля данного сегмента в общем объеме рынка аутсорсинга бизнес-процессов останется наибольшей и составит 39%. Как отмечают аналитики, кадровый аутсорсинг считается сопряженным с меньшими рисками, нежели аутсорсинг иных критически важных функций. Потребность в сокращении расходов привела к увеличению количества контрактов кадрового аутсорсинга; как считают в Garnter, по мере проявления преимуществ будет расти количество долгосрочных договоров такого рода. Сейчас в большинстве случаев поставка кадровых услуг тарифицируется по принципу "коммунальных служб". В 2004 году, согласно прогнозу, будет заключаться больше договоров на поставку услуг, охватывающих сразу множество кадровых процессов.

Персонал есть всегда, и управление персоналом в фирме тоже остается неизменным. Другое дело - эффективно ли оно и решает ли стратегические задачи компании.

Причины, когда стоит обращаться к помощи кадрового аудита:

1. Есть компании, в которых сохранились старые способы работы с персоналом, ведение кадровой документации. В этом случае руководство пытается определить как перестраивать работу с коллективом.
2. Есть компании, в которых внедрены все кадровые процедуры, начиная от диагностики при подборе и заканчивая обучением персонала. Таким образом, наличие процедур еще не говорит о том, что они будут работать эффективно.
3. В периоды переломных моментов меняется рынок, меняется руководство, падает прибыль, происходит слияние, реорганизация, покупка компании.
4. Надо определить потенциал персонала, его ресурсы, провести диагностику социально-психологического климата в коллективе.
5. Создать корпоративную книгу компании. Донести от руководства до всего персонала миссию и цели компании.
6. Создать систему обучения и провести профессионально обучение. Выяснить, зачем и чему обучали персонал и как он использует полученные знания.
7. Несоответствие системы управления персоналом стратегии компании. Набирают персонал, а он не нужен.

1. Можно взять специалиста к себе в штат, но он один не может быть компетентен во всех направлениях кадровой работы. Обычно, он обучен для конкретных процедур (подбор, обучение, ведение документации). А наем в штат суперпрофессионала будет стоить очень дорого (от 10 тысяч долларов и выше).
2. Анализировать систему, будучи встроенным в нее, сложно, тем более что за ней стоят люди, которые ее создавали. Внешние консультанты видят гораздо больше и легче анализируют.
3. Внешние консультанты имеют достаточный опыт при работе с другими организациями.
4. Они не принадлежат к "политическим группам" внутри компании. Т.е. не имеют приоритетов и предпочтений.

1. Выясняется, что необходимо получить от отдела. Где-то - это работа со страховками, где-то - социальные вопросы, где-то - подбор персонала, где-то - длинные информационные потоки от руководителя к низовым слоям. Информация искажается, теряется, нет обратной связи:
2. Проводится диагностика: насколько реальные кадровые процедуры соответствуют заявленным целям. Обычно существует некий эталон, вытекающий из стратегии компании. В рамках этих стратегий некие процедуры являются неактуальными. Например: не собираются расширяться - нет надобности набирать персонал. Собираются расти - нужен постоянный найм людей.
3. Анализ кадровых функций. Для начала изучается вся кадровая документация вплоть до приказов о приеме и увольнении. Документы дают первую ориентировку в проблемах компании. Цель - понять, кто именно, и за какие функции отвечает, и насколько эффективно они выполняются. Ведь если весь отдел не занимается мотивацией персонала, планированием карьеры, подбором персонала, то тогда этим никто не занимается или это занятие легло на кого-то другого.
4. После изучения бумаг составляют план интервью с сотрудниками, кого и о чем спрашивать.
5. Рисуется схема, графическая модель выполнения кадровых процедур. Часто видно, что нет ни одной прямой линии в информационных потоках, одни разветвления, т.е. нет системы.

Андрей МОРОЗОВ,
консультант по подбору персонала
РА "Кадровые технологии"